一個專案的導入，究竟有沒有解決掉企業的問題，是否達成預期的目標？我們應該從什麼角度來衡量呢？
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關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。

哈佛大學名師科普朗（Robert S.Kaplan）就說：可以把『KPI』想像成飛機駕駛艙內的儀表。

飛行是很複雜的工作，駕駛需要燃料、空速、高度、學習、目地等指標。而管理階層和飛行員一樣，
必須隨時隨地掌控環境和績效因素，他們需要藉助儀表來領導公司飛向光明的前途。

當無法達成KPI的設定值時，必須分析原因，重新檢討資訊系統、業務的流程、組織體制等。因此在決定採用何種KPI值時，必須考量到期待的效果為何?確實掌握和KPI值的因果關係，取得KPI的方式和其容易程度。

制定KPI值時必須注意到不可有太多的目標值，或者選錯目標值，以避免造成錯誤以及控管的困難。

KPI相信大家都耳熟能詳，但是要怎麼運用呢？要怎麼訂定KPI來作為管理階層的參考依據呢？

首先，我們必須了解要解決的問題是什麼。

例如：管理階層發現庫存居高不下，為客戶的下單而備的貨，因為客戶臨時抽單，PM並沒有即時處理，造成在原廠的 Window Day 之後無法 Cancel 採購單，呆滯庫存不斷累積；或誤判市場趨勢，大量進貨，當 Demand 下修時，庫存去化速度緩慢，庫存數量節節攀升。

這些是產業供應鏈不斷存在的問題（即長鞭效應），要如何控管庫存？使庫存水位能夠控制在合理範圍？

這時候我們就可以設定 KPI 來協助我們管理以及解決問題。（KPI 本身只是數據或目標達成與否的顯示，解決問題仍須透過管理手段）

例如：今天公司決定要將庫存水位維持在一個月（指與一個月的銷售量約當），呆滯庫存比率 30%以下。

為達到這個 KPI 所衍生出的管理手段為：PM下單時需註明下單的目的，為哪個客戶/哪個 Sales 備貨，預計何時可以去化，搭配採購電子簽核，管理階層在收到採購申請時，可以馬上得知目前庫存水位，客戶訂單狀況，原廠 Backlog（預計交貨的時間與數量），這個客戶過去半年的銷售狀況，未來的 Forecaste...，當這張採購單下出去之後，對於未來的庫存水位會產生的變化為何。

如果各相關數據評估後，此採購單下出去之後會造成未來的庫存水位攀升，同時呆滯庫存比率又偏高，那為什麼不優先處理已經發生的呆滯庫存？

這些指標，可以在管理階層做決策時，提供相關的數據警示，讓管理階層做出更好的判斷，以決定該不該核准此採購申請。

以上這個情境，所衍生出來需要提供的資訊，就可以作為我們系統發展的策略與目標。

除了滿足企業營運的 KPI 之外，IT部門本身也可以訂定 KPI 來檢視部門服務品質以及衡量人力資源是否充足。

例如：每月處理的需求單數，每月使用者叫修次數，當需求單數量攀升時，可以檢討造成攀升的原因，分析是否系統出現問題？或是需求單去化速度減緩，是否為人員負荷過重？

仔細想想，其實有很多衡量的指標可以訂定，提供決策時的參考，端看您的營運重心要擺在什麼地方，事情處理的輕重緩急而定。

策略評估工具，大致上介紹到這邊，還有很多管理上可以採去的方法，因本身涉略不多也不深，就不一一介紹，很多管理書籍可以參考，這邊介紹的主要是自己平常會使用到的一些工具/方法，在未來的篇幅中，會再將這些工具的使用做更多應用的介紹與探討。

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